В предыдущем посте мы рассмотрели причины успеха и неуспеха внедрения улучшений в компаниях. В текущем посте мы поговорим о внутренних причинах не успешности внедрения улучшений и начнем мы с фундамента.
Группа фундаментальных причин:
Два ключевых фактора для учредителей и топ-менеджеров компаний по внедрению изменений – это терпение и упорство. Руководство компании-заказчика может проявлять недовольство и нетерпение при замедлении темпов внедрения, при возникновении затруднений, или при получении первого результата внедрения улучшений позже чем было запланировано.
При возникновении затруднений или замедлении темпов внедрения руководству компании-заказчика нужно повысить интенсивность их участия во внедрении. Для большей эффективности участие должно быть в качестве убеждения и разъяснения сотрудникам, а не только «контроль» и совещаний. Ключевые факторы: «терпение и упорство» - терпеливо объяснять сотрудникам, зачем внедряются изменения и что они дадут лично им.
Упрямство – это не упорство:
Практически часто в процессе работы по внедрению изменений возникает необходимость корректировки объема работ и плана. Корректирование необходимо и полезно, если есть понимание что это корректирование даст. Но не все так гладко, так как сотрудники и руководство компании могут начать сопротивляться корректировке. Это приводит к результату «ниже возможного», так как процесс будет неоптимальный или не настроенный.
Метания:
Руководство заказчика может начать требовать изменений и дополнительных работ «для полного достижения поставленных целей» при малейшей неудовлетворенности результатом, не дождавшись первичных более-менее релевантных результатов. Такие метания только вредят работе по внедрению улучшений и ее результату.
Нечеткое целеполагание:
Часто при начале или даже зарождении проекта по улучшению формулируются на уровне «мы хотим, чтобы у нас стало лучше». Что именно лучше, в чем и насколько, – мало кто понимает.
Например:
- для владельца бизнеса «лучше» - это увеличение прибыли;
- для топ-менеджмента - организовать работу компании более прозрачно, объективно и формализовано;
- для сотрудников компании - работать или уставать меньше за ту же или большую зарплату.
Еще реже формулируется понимание ресурса, который будет использоваться для внедрения улучшений. Что приводит к отсутствию объективного измерения «успешно-неуспешно».
Фантазерство:
Ожидание того, что волшебным образом все станет замечательно само по себе. Нежелание и непонимание того, что придется работать больше. Или отношение к изменениям по принципу: «я – как работал, так и буду работать». Присутствие одного из двух таких вариантов – это практически 100% провал проекта.
Желание изменений без перемен:
Часто проект по внедрению требует изменений в смежных процессах, замены сотрудников. При неготовности сотрудников меняться и менять характер своей работы, руководство должно быть готово к замене сотрудников на ключевых местах. Но руководство или владельцы компаний не желают такой замены.
Жадность под видом Экономии:
- Попытка снизать плату поставщику услуг при сохранении объема работ;
- Попытка сократить объем работ для снижения стоимости;
- Отсутствие контроля или ответственности за неиспользование изменений;
- Попытка «сэкономить» на внедрении;
- Попытка ускорить внедрение – сократить сроки внедрения;
- Попытка сократить объем услуг при внедрении.
Информационная блокада:
Сотрудники могут быть не информированы о том, что и зачем должно поменяться или отсутствие динамической информации по изменениям и их коррекции. Руководство должно понимать, зачем тот или иной инструмент внедряется и когда он должен использоваться.
Выше указанные причины – это 60-70 % неудач. Так как других причин много, классифицировать их сложно, потому отнесем перечисленные причины к более низовому уровню, что не снижает важности работы с ними.
